Wie unsere Projekte ist auch unsere Arbeitsumgebung das Ergebnis bewusster Entscheidungen und gemeinsamer Vorstellungen. Wir gestalten unseren Arbeitsalltag so, dass er für alle passt und Raum für berufliche wie persönliche Weiterentwicklung lässt.

Lucid entstand aus der klaren Vorstellung einer Zusammenarbeit auf Augenhöhe, ohne Hierarchien. Diese Haltung war von Anfang an Teil des Konzepts – keine spätere Anpassung, sondern eine bewusste Entscheidung bereits bei der Gründung.

Seitdem sind über zehn Jahre vergangen. Das Team ist gewachsen, unser erster Lernender hat seine Ausbildung erfolgreich abgeschlossen und einzelne Personen haben das Büro verlassen, um neue Wege zu gehen.

Unser Alltag verändert sich stetig: Heute arbeiten wir zu siebt und haben uns immer wieder zusammen auf neue Herausforderungen eingestellt. Ob bei mehreren Bürowechseln, dem Erproben verschiedener Teilzeitmodelle oder dem Neudenken von Skills und Rollen – entscheidend ist, dass wir diese Veränderungen stets gemeinsam angegangen sind. Alle ziehen an einem Strang, ohne dass individuelle Bedürfnisse verloren gehen. Genau das macht unsere Zusammenarbeit so tragfähig.

Wichtige Entschlüsse werden gemeinsam im Plenum getroffen. Alle Mitarbeitenden sind gleichberechtigt, auch wenn auf Projektebene und bei wichtigen Entscheidungen ein gewisses Senioritätsprinzip gilt: Die Stimmen derer, die mehr Erfahrung mitbringen, finden am Ende meist mehr Gehör. Für uns widerspricht das der flachen Struktur nicht, sondern ergänzt diese sinnvoll und hat sich im Arbeitsalltag gut bewährt. Auch unsere Lernenden werden in die allermeisten Entscheidungen und Prozesse mit einbezogen.

Ausserdem haben wir eine aktive Lernkultur. Das Lernen geschieht bei Lucid zu einem grossen Teil durch direkte Mitarbeit. Wir stellen Teams bewusst so zusammen, dass unterschiedliche Erfahrungsniveaus aufeinandertreffen. Wer ein Projekt leitet, gibt Wissen weiter; wer neu dabei ist, bringt eine unverstellte Perspektive ein. Dieses Prinzip des Learning by Doing ist für uns keine Zwecklösung, sondern eine bewusste Entscheidung: Kompetenzen entwickeln sich am wirksamsten durch unmittelbare Erfahrungen und im direkten Austausch mit erfahreneren Kolleginnen und Kollegen.

Wir sind neugierig und lernen gerne dazu. Wer ein Projekt übernimmt, hat den Anspruch, sich das nötige Wissen (selbstständig) anzueignen, um es erfolgreich umzusetzen.

Zur Struktur gehört auch unser Umgang mit Arbeitszeit: Wir haben 7-Stunden-Tage eingeführt, weil wir überzeugt sind, dass konzentriertes Arbeiten produktiver ist als lange Anwesenheit. Die Arbeitszeiten sind flexibel und haben ein Jahresarbeitszeitmodell: Wer morgens konzentrierter ist, nutzt diese Zeit. Wer in ruhigeren Phasen weniger und in intensiveren mehr arbeitet, gleicht das entsprechend übers Jahr aus. Dazu kommen fünf Wochen Ferien bei einem vollen Pensum.

Verschiedene gemeinsame Formate strukturieren unsere Zusammenarbeit jenseits des Tagesgeschäfts. Das Weekly findet jeden Montagmorgen statt und gibt der Woche einen gemeinsamen Einstieg. Zwei- bis dreimal im Jahr fahren wir für unsere Retraite ein paar Tage aufs Land, in ein altes Bauernhaus, und nehmen uns Zeit für Gespräche über die Ausrichtung des Büros, gemeinsame Reflexion und Erholung abseits des Alltags. Die Projektwoche ermöglicht es jeder Person einmal im Jahr, sich während einer ganzen Woche einem selbstgewählten Thema zu widmen – unabhängig von Kundenprojekten, mit der einzigen Bedingung, das Resultat zu dokumentieren und dem Team zugänglich zu machen.

Unser Büro liegt in einer grossen Halle eines alten Backsteingebäudes direkt am Fluss und wir teilen uns den grossen Raum mit anderen Büros und Einzelpersonen. Da wir doch einen beträchtlichen Teil unserer Zeit hier verbringen, haben wir den Ort über die Jahre bewusst nach unseren Bedürfnissen eingerichtet.

Der Raum hat Charakter und ist mit uns gewachsen: Wir haben ihn eingerichtet und Teile der Infrastruktur selbst gebaut, etwa das Sitzungszimmer und die Küche. Zur Grundausstattung gehörte von Beginn an eine rege genutzte Siebträgermaschine und ein Getränkekühlschrank – für den Moment nach einem Projekt oder zwischendurch. Pflanzen, persönliche Gegenstände und die Spuren der täglichen Nutzung prägen den Raum und machen ihn zu einem Ort, der sich nicht wie ein klassisches Büro anfühlt. 

Ein Stockwerk tiefer befindet sich eine grosse Gemeinschaftswerkstatt mit Werkzeug und Material, die uns allen zur Verfügung steht. Das eröffnet Möglichkeiten, die über den klassischen Büroalltag hinausgehen – von projektbezogenen Prototypen bis zu privaten Vorhaben.

Büro und Werkstatt sind rund um die Uhr zugänglich, was zu unserem flexiblen Arbeitszeitmodell passt.

Abgesehen von den flachen Strukturen, den gemeinsamen Formaten und dem flexiblen Arbeitszeitmodell ermöglichen wir uns eine Reihe weiterer Vorteile. Wir beteiligen uns am ZVV-Abonnement der Mitarbeitenden, haben einen grosszügigen BVG-Vorsorgevertrag für alle Mitarbeitenden abgeschlossen und zahlen zwei Monate Elternzeit (Vaterschaftsurlaub), weil wir das gesetzliche Minimum von zwei Wochen für unzureichend halten.

Die Gesundheit der Mitarbeitenden steht für uns über der Produktivität des Unternehmens. Das zeigt sich nicht nur im Umgang mit persönlichen Ausnahmesituationen, sondern auch in der Art, wie wir Projekte planen. Die überschaubaren Projektgrössen erlauben es uns relativ kurzfristig zu planen – und schaffen damit Raum für längere Remote-Aufenthalte oder unbezahlte Urlaubsmonate, wenn jemand das möchte oder braucht.

Mitarbeitende, die längere Zeit bei Lucid dabei sind, erhalten ausserdem die Möglichkeit, sich über Anteilsscheine an der GmbH zu beteiligen – und damit Mitinhaber:in des Büros zu werden. Das verändert die Qualität der Mitverantwortung und gibt dem Begriff «Kollektiv» eine konkrete Bedeutung.

Am Ende eines erfolgreichen Geschäftsjahres wird ein Bonus (auch an die Lernenden) ausgeschüttet. Dessen Höhe wird gemeinsam definiert und anhand der geleisteten Arbeitszeit aufgeteilt. Er schwankt von Jahr zu Jahr und ist direkt von der Projektlage des vergangenen Jahres abhängig – was bedeutet, dass er mal substanziell ausfallen kann und mal bescheidener.

Dieses Modell hat natürlich auch seinen Preis. Der Grundlohn liegt unter dem branchenüblichen Niveau. Die beschriebenen Vorteile sind möglich, weil wir bewusst auf einen Teil des Lohns verzichten, den andere Studios womöglich direkt über den Lohn auszahlen würden. Boni können das ausgleichen – je nach Geschäftsjahr mehr oder weniger, aber eben nicht immer.

Das Modell setzt ausserdem ein hohes Mass an Eigeninitiative voraus. Wer klare Weisungen und definierte Verantwortlichkeiten (von oben) erwartet, wird sich bei Lucid schwertun. Und wer sich stark mit dem Büro identifiziert, läuft Gefahr, die eigene Belastung zu unterschätzen. Diese Spannung kennen wir und nehmen sie ernst. Wir versuchen ihr mit offener Kommunikation, regelmässiger Reflexion und dem bewussten Einhalten von Grenzen zu begegnen – eine abschliessende Lösung haben wir dafür aber auch noch nicht gefunden.

Wir hinterfragen unser Modell regelmässig und einige Fragen begleiten uns dabei. Wie würde sich diese Struktur verhalten, wenn das Team deutlich wachsen sollte? Brauchen wir einen bedarfsorientierten Lohnansatz, um den unterschiedlichen Lebensentwürfen im Team langfristig gerecht zu werden? Können wir es schaffen, uns einen branchenüblichen Lohn auszubezahlen und gleichzeitig die von uns geschaffene Arbeitsumgebung beizubehalten?

Wir haben darauf noch keine abschliessenden Antworten und die Fragen begleiten uns weiterhin – als Teil eines Büros, das seine Strukturen nicht als gegeben versteht, sondern bewusst weiterentwickeln möchte.